1. Команда и внутренняя культура

Этот этап про людей и их взаимодействие в работе проекта. Я разбираю, как устроена коммуникация внутри команды, как распределяется ответственность, где теряется внимание и где возникают разрывы во взаимодействии. Моя задача — дать руководителю ясную картину внутренней динамики команды и вместе выстроить формат взаимодействия, в котором процессы идут ровно. В результате работа команды становится предсказуемой, а управленческое внимание высвобождается для развития проекта.

Результат этапа: руководитель понимает распределение ответственности, где требуется управленческое уточнение, а где достаточно доверия. Внутренняя работа команды стабилизируется, а внимание руководителя освобождается для развития и масштабирования проекта

2. Клиентский сервис

На этом этапе я привожу существующую модель сервиса к заданному уровню качества по всем точкам контакта: от формулировок и тона общения до визуальных и поведенческих решений. Сервис приобретает целостность и последовательность, исключая разрозненные и ситуативные действия. Для команды становится очевидно, какой клиентский опыт считается эталонным и за счёт каких решений он достигается.

Результат этапа: качество обслуживания сохраняется на всех точках взаимодействия с клиентом. Руководитель опирается на выстроенную систему сервиса, а не на личное присутствие в операционных процессах

3. Управление и процессы

После настройки командного взаимодействия и клиентского сервиса я перехожу к управлению как системе. На этом этапе формируется управленческая логика проекта: фиксируется, где и на каком уровне принимаются решения, за какие зоны закреплена ответственность и по каким правилам организована работа проекта в целом. Управление становится прозрачным и предсказуемым — руководитель ясно понимает, какие вопросы требуют его управленческого участия, а какие процессы работают автономно и не нуждаются в постоянном контроле. Проект выходит из режима ситуативных договоренностей и начинает работать по согласованной модели управления.

Все управленческие решения фиксируются в рабочие материалы и используются как практическая основа для дальнейшего управления проектом.

Результат этапа: в проекте закреплена управленческая модель с ясным порядком принятия решений, распределением ответственности и заданными критериями результата. Руководитель управляет через систему и сохраняет фокус на ключевых управленческих задачах проекта

1. Создание команды и внутренней культуры

На этом этапе я выстраиваю формат командной работы: как передаются задачи, как фиксируются договорённости и по каким принципам команда синхронизируется в ежедневной деятельности. При необходимости подключаюсь к интервью со специалистами, чтобы состав команды соответствовал уровню бренда и формату сервиса. В результате формируется единый рабочий контекст — команда понимает, как взаимодействовать между собой и на что опираться в совместной работе с первого дня проекта

Результат этапа: проект входит в запуск с выстроенным порядком командной работы, согласованным форматом взаимодействия и четко закрепленной ответственностью. Команда готова к собранной и управляемой работе с первого дня

2. Клиентский сервис

На этом этапе я настраиваю сервис проекта до запуска. Я определяю, каким должен быть клиентский опыт в каждой точке контакта: в формулировках, тоне общения, поведенческих и визуальных деталях. Сервис собирается в целостную модель без разрывов, случайных решений и импровизации. Все элементы работают в одном стандарте и считываются как единое целое. Моя задача — подготовить сервис к старту так, чтобы команда сразу работала в заданном качестве, а бренд с первого дня выглядел зрелым, собранным и уверенным.

Результат этапа: cервис проекта выстроен и зафиксирован до запуска. Команда понимает, каким должен быть опыт клиента в каждой точке контакта и работает в заданном качестве с первого дня

Этап 3. Управление и процессы с сопровождением в момент запуска

На этом этапе я настраиваю управление проектом и рабочие процессы как единую систему. Определяю, на каком уровне принимаются решения, за какие зоны закреплена ответственность и по каким правилам организована ежедневная работа проекта. Управление становится ясным и предсказуемым для руководителя: понятны структура решений, границы ответственности и порядок действий в управленческих ситуациях.

В период запуска я сопровождаю проект в первые недели работы. Я работаю с управленческими решениями, процессами и рабочими материалами, оцениваю их работу в реальной среде проекта и при необходимости вношу изменения. Это позволяет сохранить управляемость проекта и удержать качество управленческих решений с первого дня работы

Результат этапа: к моменту запуска проекта выстроена управленческая модель и зафиксирован порядок принятия решений. Ответственность распределена, процессы готовы к реальной нагрузке. В первые недели проект сопровождается, что позволяет сохранить управляемость и своевременно адаптировать решения к фактической работе